中国不只是市场，也是改革发生的地方。
在中国汽车市场，一家跨国车企说“本土化”，已经很难构成新闻。供应链本土采购、针对中国用户调整配置、在中国成立研发中心，过去十几年里，几乎所有合资品牌都做过。所以，本田这一次要谈的，也不是常规意义上的本土化。
近日举行的本田中国媒体交流会， 中国本部长五十岚雅行和技术负责人伊藤裕直出席，作为本田在华的两大重要操盘手，他们分别回答了两个问题：前者更多阐释本田为什么继续留在中国，以及四轮事业要往哪里走；后者则详细说明研发权、用人权和供应链选择权将如何向中国转移。
五十岚雅行的表态很明确：“对本田而言，中国市场的意义不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场，这一点今后也绝不会改变。因此，未来本田将一如既往地深耕中国市场。”
这句话的重点并不只是“深耕”。在跨国车企的公开表达里，这两个字也并不稀缺。更值得注意的信息是，本田开始把中国从一个重要销售市场，重新定义为电动化和智能化变革发生的地方。对应到组织动作上，就是把本土化的起点从制造端继续向前推。
过去的合资车企本土化，更多发生在生产环节：车在中国制造，零部件在中国采购，再根据市场需求调整配置。本田现在要做的是从产品企划、开发到生产的全链路本土化--先在中国判断消费者需要什么，再决定采用什么技术、什么平台和什么成本结构，最后形成产品。过去“全球车型在日本完成定义，再导入中国”的逻辑，正在被放弃。
为这场重构打基础的动作已经开始。
2025年，东风本田发动机公司并入广汽本田，发动机和整车业务进一步一体化；今年7月，广汽本田完成合资合同续约。按照五十岚雅行的说法，稳住事业基本盘， 本田才有条件重构四轮事业。
伊藤裕直则把改革的原因说得更直接。过去的本田没有快速回应中国市场变化，也没有及时提供真正符合中国消费者期待的产品。在他看来，当前有三件事必须解决：智能化技术要充分使用中国供应商资源；产品价格要符合中国消费者预期；研发和技术交付速度要向中国本土企业看齐。这三个问题，分别对应本田这一轮改革的三个关键词：“中国技术、中国成本、中国速度”。
11款车，组织改革的第一批样本
组织改革最终需要产品兑现。本田给出的时间表是：未来两年在中国市场投放11款车型，沿着“新能源全面加速、燃油车稳中求进”两条轨道展开。
这不是平均分配资源，而是基于本田在中国现实处境做出的选择。新能源必须加速，燃油车和混动车仍是最重要的存量资产。对一家传统跨国车企而言，这比一次性把筹码全部押在纯电上更现实。事实上，这对于上个阶段占据市场优势的跨国车企，都是一个共同现象。
据悉，燃油车一端，本田会扩充搭载新一代混合动力系统的车型阵容。变化不只在动力系统。伊藤裕直明确提出，本田将摆脱过去直接把全球车型导入中国的方式，为中国用户提供更具针对性、更符合本地需求的混合动力产品。
中国品牌已经改变了混动车的产品定义。混动不再只是节油技术，也要提供接近纯电产品的座舱、辅助驾驶和用户体验。如果本田只保留i-MMD等机械层面的传统优势，却补不上智能体验，混动车型也很难独善其身。因此，“燃油车稳中求进”不是简单延长旧产品寿命，而是用新一代混动与中国化体验守住基本盘。
新能源一端，本田会同时推进两类产品。一类基于东风集团和广汽集团的平台研发，从2027年开始推出首款搭载合作伙伴技术、包括动力单元在内的新能源汽车；另一类继续由本田自主开发，但首次由中国员工担任项目负责人，同样以2027年上市为目标。
两条线解决的是同一个问题：缩短产品与中国需求之间的距离。比如，使用合作伙伴平台，是用已经适应中国市场的技术换取速度和成本；比如，让中国员工主导本田自主电动车项目，则是在保留自身产品体系的同时，提高需求判断的准确度。这是非常大的改变。
如此，未来两年的11款车将不只是产品数量承诺，更像是检验这一轮组织改革的第一批样本。如果研发体系、采购方式和决策链路没有实质变化，再多车型也只是旧流程的重复。
改革的核心是把决定权移到中国
伊藤裕直长期负责本田的研发、数字化和电动化。他曾任四轮研发中心开发改革统括、数字化统括部长、最高开发责任者和BEV开发中心所长。这次由他解释研发改革，重点不在战略宣示，而在本田具体准备改掉哪些流程。
第一项是“中国产品技术，中国自主决策”。过去，本田的产品研发主要在日本完成，再推向全球。各地区可以提出需求，但最终能否进入产品仍由日本判断。这套体系在全球产品节奏相对稳定时有效，面对中国智能化和电动化技术快速迭代，需求从中国传到日本、等待决策再执行，产品往往已经错过窗口。
新体制下，投放中国市场的车型采用什么技术，将在中国判断和决策。本田已经与Momenta、华为签署战略合作协议，Momenta的领航辅助驾驶技术和华为鸿蒙座舱，将从2027年上市的车型开始陆续导入。相比继续坚持完整的自研闭环，采用中国成熟方案，是更直接的时间选择。这项调整已经产生一个可量化结果：整体研发周期较过去缩短近一半。
第二项是把运营体制交给更多中国员工。本田首次任命中国员工担任新款电动车项目负责人，研发部门现地管理人员占比已提升约30%。新的体制希望让现地员工自主研究解决方案、自主提出建议并自主作出判断。对一家强调全球标准和工程流程的日本车企而言，这一步比采用某家中国供应商的技术更难。技术可以采购，决策权却牵动组织惯性。本田过去的问题不是没有中国研发团队，而是本土团队知道市场需要什么，却未必能决定产品最终做什么。
第三项是充分使用中国资源。本田计划把2028年上市车型的本土采购率提高到99%以上。这个数字意味着，除极少数关键部件外，整车技术和零部件体系都将尽可能在中国完成。一方面， 本田通过Momenta、华为等合作伙伴采用中国前沿技术；另一方面，采用与其他车企通用的零部件，减少研发工时和成本。
更深一层的变化，是本田开始重新审视自身研发要求。伊藤裕直承认，中国标准规格与本田原有开发要求并不完全一致。过去，跨国车企通常要求本土供应链适配自己的全球标准；现在本田开始反过来判断，哪些要求必须坚持，哪些流程可以为中国技术与成本结构调整。
这不是降低安全和品质门槛。本田明确要保留安全、品质、驾驶乐趣、空间价值和设计等核心价值。要改变的，是那些不能直接创造用户价值，却会拖慢周期、增加成本的要求。“中国成本”也不只是压低采购价格，而是重新审视开发标准、通用零部件和供应链协同方式。
第四项是使用中方合作伙伴平台。未来，本田会推出基于东风集团和广汽集团各自平台开发的产品，并采用中方合作伙伴、合资公司与本田三方联合开发的模式。过去合资公司的主要价值，是生产和销售全球车型；新的关系里，中方股东的平台、动力单元和研发能力也进入了产品源头。合资公司不再只是把本田车型卖到中国，也开始参与定义下一代本田在中国卖什么。
平台、动力单元、智能座舱、辅助驾驶和大量零部件来自中国，能够同时解决技术、成本和速度问题，却也带来一个新的难题：当越来越多产品要素来自外部合作伙伴，一辆车还如何让用户一坐进去，就知道它是本田？这也是第五项改革--重建本田独特价值--需要回答的问题。
五项改革看似分散，实际围绕一件事展开：把产品定义、人才使用、供应链选择和平台开发的决定权移到中国。
新的“本田味”不是把中国技术装上车
本田过去在中国建立的优势很清楚：安全、品质、驾驶乐趣、空间价值和设计。雅阁累计销量超过390万辆，CR-V累计销量突破360万辆；在J.D. Power质量调查中，本田连续7年位居首位。这些构成了品牌最厚的存量资产。
但在智能汽车阶段，可靠、好开、空间利用率高，已经不足以独立完成一款产品的价值闭环。中国用户对座舱、辅助驾驶、生态服务和持续升级的要求，迫使传统优势寻找新的表达方式。
本田给出的方向不是放弃原有基因，完全复制中国新势力，而是做一道加法：既有优势，加上中国新技术，重构新时代的新优势。
Honda AI Agent是这一方向的落点之一。按照规划，新的智能座舱要实现三种变化：车内时光从“消遣”走向“创造”，车内空间从“移动途经点”变成“生活空间”，人车关系从相互独立转向互联。系统不仅要响应指令，还要理解用户、主动陪伴，并结合座舱使用数据、数字营销获得的用户偏好，通过OTA和产品迭代提供个性化体验。
这套表述仍要接受真实产品检验。AI Agent并不是本田独有的概念，智能座舱也早已是中国市场的必选项。本田真正能够形成差异的地方，不是把更多中国技术装进车里，而是能否让这些技术与安全、品质、驾驶乐趣、空间价值和设计形成完整体验，而不是几套供应商方案的简单拼装。
这也是整场改革最难的一步。华为鸿蒙座舱、Momenta辅助驾驶、合作伙伴平台和中国零部件，可以解决技术、成本与速度问题，却不会自动生成品牌辨识度。本田要保住“本田味”，不能只靠过去的声誉，也不能只靠车标。
截至2026年3月，本田汽车在华累计销量已超过2000万辆。这是一笔庞大的用户和品牌资产，但五十岚雅行所说的“中国市场意义不止于销售”，也是对旧模式的告别。中国不只是本田销售产品的地方，还要成为它形成新能力的地方。
当然，最终的答案不会出现在媒体交流会里，而会出现在2027年之后陆续上市的产品中。到那时，市场会判断本田究竟只是更充分地使用了中国技术，还是已经学会用中国速度和成本，重新造出一辆有本田特色的产品。
